Корпоративное управление: стратегические сессии в рабочих группах 2017/2018

Russian Business Week 2016

Внешторгклуб приглашает предпринимателей – владельцев и совладельцев бизнеса, топ-менеджеров, консультантов профессиональных услуг в области корпоративного управления, всех заинтересованных членов клуба принять участие в стратегических сессиях 2017/2018 годов. Специально для Вас комитет Внешторгклуба по корпоративному управлению разработал 26 уникальных тем для группового обсуждения и проработки. Мероприятия будут проводиться в формате деловых ужинов на площадке Внешторгклуба. Материалы стратегических сессий будут использованы в международных образовательных проектах и изданы в России в книжном формате, с упоминанием каждого участника. Предварительная регистрация открыта.

Ведущий: Виталий Королев. Руководитель комитета Внешторгклуба по Корпоративному Управлению

Целевая аудитория: Предприниматели, основавшие бизнес, Совладельцы бизнесов, Члены топ-менеджерских команд, напрямую работающие с Владельцами, Члены семей Предпринимателей, Потенциальные преемники, Эксперты (консультанты, профессиональные услуги).

Формат и Правила: Серия стратегических сессий под общей рубрикой «Время Собственности». Не мастер-классы, не лекции, не семинары, а беседы, диалоги, выстроенные по определенным правилам. Это не про инструменты и не про «семь шагов к успеху». Это про коллективные размышления об управлении. Численность участников – не менее 5-6 и не более 12-15 человек. Каждое мероприятие – дефицитное, возможность общаться и работать в группах с мастерами корпоративного управления – его эксклюзивная суть. В каждой стратегической сессии будут формироваться группы: Владельцы, Топ-менеджеры, Преемники, Эксперты, Прочие. Если человек не может отнести себя к одной из групп, то создается группа «Прочие» и/или «Эксперты». Продолжительность – 2-2,5 часа. Время вечернее. Проходить мероприятия будут в формате бизнес-ужина, в клубном ресторане, где входной билет будет равен минимальному заказу или шведскому столу. Каждое мероприятие будет записано на видео.

Для всех желающих будет доступно персональное или корпоративное участие в создании краудсорсинговой онлайн-платформы и книги «Время собственности», в которой будет опубликован весь материал стратегических сессий по корпоративному управлению. Предполагается, что после первых мероприятий, какие-то из предлагаемых тем будут объединены, поскольку они основаны на пересекающемся материале.

 

Темы стратегических сессий по корпоративному управлению.

1.Время Собственника как инвестиционный ресурс. Сколько стоит час владельца? Если время собственника стоит хоть сколько, то можно ли его не только тратить, но и инвестировать? Между какими управленческими ролями собственник распределяет свое время? Как это сделать эффективно?

2. Метод и Код Адизеса. Что не хватает в концепции гуру менеджмента? Философия бизнеса: Адизес – гуру менеджмента, наиболее близкий мне по идеологии. Тем труднее было искать различия в наших с ним подходах. Зато нашлись дополнения и это радует.

3. Развитие или Успех? Почему ИЛИ и почему не И? Философия бизнеса: Почему стремление к успеху означает отказ от стремления к развитию? Почему не бывает «белого и пушистого», а обычно приходится выбирать между «белым» и «пушистым»?

4. С чего начинается Корпоративное Управление в предпринимательской компании? И главное: зачем? Чем предпринимательская компания отличается от корпорации? Чем Management отличается от Governance? Что из них является «царским делом Собственника»? И сколько Предпринимателей делают свое «царское дело» как Собственники?

5. Собственник как ключевой риск бизнеса. Как управлять этим риском? То, что Собственник (особенно, основатель) является источником ключевых возможностей для своего бизнеса, мало кто подвергает сомнению. Но из этого следует, что он же является источником ключевых, часто фатальных, рисков! Должен ли бизнес иметь механизм управления этим ключевым риском? Кто сформирует этот механизм? Каким должен быть этот механизм?

6. Зачем Собственник бизнесу? Казалось бы, все понимают, зачем бизнес Собственнику. Но верно ли обратное? Необходим ли Собственник бизнесу или после основания он становится обузой и источником риска? В чем «царское дело» Собственника, которое он не должен делегировать менеджерам? Есть ли у Собственника обязанности, а не только права в отношении его бизнеса? И кто проследит за исполнением Собственником его обязанностей?

7. Зачем бизнес Собственнику? Казалось бы, ответ очевиден: для увеличения состояния. Но многие возразят, что не только для этого. Другие варианты: для самореализации, для высвобождения времени, для возможности занятий политикой, для формирования источника для благотворительных проектов, для…. Мы же обсудим вопрос о том, должен ли Собственник обозначать свои пожелания от бизнеса и кому он это должен обозначать? Должна ли система управления бизнесом как-то зависеть от ответа на эти вопросы?

8. «Научный менеджмент» наука или не наука? Почему он не является и не может быть наукой? Философия бизнеса: Японские ученые исследовали поведение собак в естественной обстановке. Они прикрепили видеокамеры к головам собак и отпустили их на волю. Многомесячное исследование доказало, что собаки в природе ведут себя следующим образом: 90% времени они пытаются снять камеру со своей головы, а еще 10% времени убегают от ученых, которые хотят заменить кассету или батарейку в видеокамере. Если менеджмент наука, то должны быть незыблемые законы менеджмента. Как закон всемирного тяготения, например. На основе этих законов можно строить практику. Есть ли такие законы в научном менеджменте? Можно ли на них опираться в практике? Возможна ли «физика успеха», законы которой пытается открыть гуру менеджмента Джим Коллинз?

9. Управление как Игра. Чем отличаются «правила игры» от «правил играния»? Философия бизнеса: Что значить игровая онтология управления? Почему это имеет практическое значение? На чем учиться: на «историях успеха» или на «уроков из ошибок»? Что ожидать от обучения в бизнес-школах и от консультантов по управлению и чего они в принципе не в силах дать? Почему установления «правил игры» не достаточно и почему необходимы «правила играния»? А какие еще правила необходимы? Они есть, но о них – при встрече.

10. Собственник и Менеджер: Подчиненность или Подотчетность? Как выстроить правильные взаимоотношения? Можете ли назвать хотя бы 5 отличий подчиненности от подотчетности? Если считаете этот вопрос сугубо теоретическим, то не удивлюсь, если в вашей компании отношения между владельцами и менеджерами «искрят». В чем отличие Управления от Руководства? Должен ли быть подотчетен кому-либо Собственник, одновременно являющийся гендиректором? Что должна предусматривать система управления такой компанией?

11. Зачем «независимый директор» «чисто конкретному» предпринимателю? Кто такой независимый директор и почему от него что-то должно зависеть? Есть ли в компании человек, который получает вознаграждение за то, что вовремя скажет Собственнику: «Вася, ты не прав»?  Может ли быть независимый директор без совета директоров?

12. Чем российское корпоративное управление напоминает кукурузу? Мифы и стереотипы о корпоративном управлении. Уже много лет на тренингах по корпоративному управлению прошу  участников назвать примеры российских корпораций. Обычно называют крупнейшие компании: Сбербанк, Лукойл, Газпром и т.п. На второй вопрос: является ли корпорацией компания, которой владеет данный бизнесмен, представители малых и средних компаний обычно отвечают отрицательно. Поэтому не считают, что корпоративное управление имеет к ним отношение. На вопрос, зачем они пришли на тренинг, отвечают: чтобы понимать перспективу, если станем крутыми корпорациями. Как актуальную задачу внедрение системы КУ не рассматривают. А зря. Почему? Обсудим при встрече.

13. О «базароответственности» Собственника. Должен ли Собственник быть «базароответственным»? Базароответственность означает, что вначале следует сказать, что делаешь, а затем сделать то, что сказал, но не наоборот. Легко наделать что-то, а затем объяснить это. В этом нет доблести. Труднее заявить, что попадешь таким-то шаром в такую-то лузу и исполнить это. Вначале было Слово, потом Дело, потом Оценка соответствия Результата Слову. Должен ли Собственник подчиняться своим же правилам? Или делать правила, предусматривающие исключения для Собственника? Кто будет «свистеть» в случае нарушения Собственником своего слова?

14. О «топопривлекательности» Собственника. Как сформировать топ-менеджерскую команду, а не «топ-исполнительскую» придворную свиту? «Я не готов работать «на дядю», но готов работать на идею, на которую работает «дядя». Это запомнившиеся мне слова одного топ-менеджера. Чем команда отличается от «свиты»? Только ли дело в психологии или в определенном формате взаимодействия? Есть т.н. «закон сопромата»: «Опираться можно на то, что сопротивляется». И есть выражение: «У меня есть свое мнение, но я с ним не согласен. Я согласен с мнением нашего лидера». Какое правило действует у вас в компании? От кого зависит выбор правила? Какие сотрудники приходят в компании первого и второго типа?  Какие компании будут более конкурентоспособными?

15. «Сиротский бизнес на распутье». Почему «сиротский»? Почему «распутье», а не «перепутье»? «Мне 65 лет. Основал и возглавил бизнес в начале 90-х. Наследник не хочет и не может управлять бизнесом. Что делать с компанией?» Это цитата из письма одного моего знакомого клиента. Российский бизнес создан в первом поколении. Средний возраст Золотой сотни Российского Форбс – 52 года. Основатели бизнеса ничего не получали по наследству и в своем большинстве еще ничего не передавали, как сироты. В этом смысле первое поколение можно назвать «сиротским». Это не вина, а беда, поскольку в обществе три поколения выжженного права собственности. Как готовить компанию и преемника? Кто будет владеть рабочими местами на которых будут работать наши дети? Считать ли этот вопрос частным делом бизнес-семей или общественно значимым вопросом? Как об этом говорить?

16. Владельческая преемственность. Кто продолжит дело основателя? «Ребенку я могу оставить только капитал. Право на управление он должен заслужить. Перед кем? Перед топ-менеджерами, с которыми я строил этот бизнес» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. («Ростик Групп»). «Не оставляйте это детям». Алан Кросби, владелец в 5-м поколении. Автор одноименной книги. «Как не потерять детей, воспитанных в комфортных условиях?» - такой вопрос задал владелец крупного федерального бизнеса. Бизнес-семья как коллективный владелец бизнеса. Кто первым в семье говорит о смерти? Как «партнерская» компания превращается в родовую? Что такое план преемственности и зачем он нужен? Благотворительность как способ воспитания и управленческой подготовки преемника.

17. Четыре типа «шизоидности» предпринимательских компаний. Это норма, патология или признак гениальности? «Шизоидность» - не упрек и и не недостаток, а синоним «ролевой раздвоенности» владельцев. Это слово придумали участники моих тренингов. Психологи скажут, что «шизоидность» - признак гениальности и тоже будут правы. Но мы будем говорить о том, как, задав всего два вопроса, определить «свой тип». Обсудим, зачем его нужно определять, какие риски он с собой несет и что с ними делать?

18. Собственник, Менеджер и Консультант? Есть ли ситуации, когда без Консультанта – не обойтись? Представьте себе идеальную компанию, которую основал идеальный абсолютно квалифицированный и эффективный Собственник, и которую возглавляет абсолютно квалифицированный идеальный Менеджер, нанятый этим идеальным Собственником. В компании идеально оптимальная оргструктура и идеально отлажены все бизнес-процессы. Все функциональные консультанты (по финансам, стратегии, производственным процессам, по кадрам, маркетингу и т.п.) уже отработали, превратив эту компанию в идеальную. Продажи блестящие, успех и лидерство на рынке. Вопрос: нужен ли такой компании еще один консультант и для чего? Означает ли эта идеальная картина, что у компании теперь нет проблем, либо напротив, в этой идеальной компании мы получим «Идеальную проблему», достойную «Идеального консультанта»? Как вы считаете?

19. Почему начальник «всегда не прав»? Или все же иногда прав? Все знают краткую версию устава военной службы из двух пунктов: 1. Начальник всегда прав. 2.Если начальник не прав, смотри п.1. В такой парадигме работают многие российские компании. Мы попытаемся доказать, почему «начальник» (Лидер), как правило, не прав, и почему это – НОРМАЛЬНО! И какие выводы из этого доказательства следуют для системы управления бизнесом.

20. Владельческий контроль. Кто контролирует контролера? И кто контролирует самого Владельца? Издержки на контроль. Сколько стоит контроль в публичном распыленном АО, состоящим из 10000 мелких акционеров? И сколько – в таком же АО, в котором один акционер? Должны ли различаться системы контроля и чем? Кто в компании не должен быть подконтролен? Почему говорят «контрольный» пакет, а не «управляющий» пакет? Чем контроль отличается от инспекции и ревизии?

21 Корпоративный конфликт: как его построить, а не дать свалиться в склоку? Когда одна сторона говорит, что конфликт есть, а вторая, что его нет, это означает, что конфликт есть или его еще нет? Нужен ли консенсус для существования конфликта?

22. Собственник и типы власти в компании: «президент» или «монарх»? Не путать с коллегиальным и авторитарными типами управления. Вопрос в другом: подчиняется ли автор правил этим правилам? Что из этого следует для системы управления и контроля?

23. Стратегия как монолог или диалог? Чем политика отличается от стратегии? Учебники учат, что стратегию должен утверждать совет директоров. В предпринимательской компании нет совета директоров. Нужна ли таким компаниям стратегия? Кто ее готовит? Кто ее утверждает? Кто перед кем отчитывается? А если Собственник и Гендиректор – одно лицо? При чем здесь «монолог» и «диалог»? Можно ли обойтись только стратегией, не утверждая политик? Можно ли политиками заменить стратегию?

24. Дилемма Собственника: быть эффективным или быть «крутым»? В чем различие между масштабностью («крутостью») и эффективностью? В чем различие между эффективностью и результативностью бизнеса и эффективностью и результативностью Собственника? Когда эти характеристики противоречат друг другу?

25. Партнерские компании. Почему они неустойчивы в долгосрочной перспективе? «У нас с партнером полное взаимопонимание, но есть небольшие расхождения по миссии». Это цитата из диалога с бизнесменами. Такое нарочно не придумаешь. В чем особенность Партнерского бизнеса, созданного партнерами – основателями и в чем отличие от Совместных предприятий? Как система управления бизнесом должна учитывать возможные «расхождения по миссии».

26. Основатель и гендиректор в одном лице. Конкурентное преимущество или недостаток? Как «раздвоиться»? «Я предприниматель, а превратился в «вешалку для вопросов». Достало!» Из жалобы одного знакомого предпринимателя. Знакомая ситуация? Хотите передать оперативное управление, сохранив контроль? Какие «грабли» ожидают на этом пути? Нужно ли перестраивать систему управления в вашей компании под наемного директора, если Вы ей успешно управляете как владелец? Может быть, пусть наемный директор сам подстроится?

Регистрация на мероприятия и дополнительная информация

Для предварительной записи на стратегические сессии пожалуйста заполните РЕГИСТРАЦИОННУЮ ФОРМУ.

С Вами обязательно свяжется координатор стратегической сессии для согласования Вашего участия.

По вопросам содержательной части:

Виталий Королев. Руководитель комитета Внешторгклуба по Корпоративному Управлению

Основатель практики владельческой преемственности в России (2000). Партнер, сооснователь и Президент Северо – Западного Центра Корпоративного Управления, Санкт-Петербург (с 2003 г.) С 2005 г по 2011 сооснователь и руководитель Центра корпоративного развития АНД (Москва). ЦКР АНД был создан как методический преемник проекта Международной финансовой корпорации «Корпоративное управление в России» при участии Ассоциации независимых директоров. Соучредитель, член Дисциплинарного комитета Национальной ассоциации корпоративных директоров (НАКД, с 2011). Сопредседатель Комитета по Корпоративному управлению Российского управленческого сообщества (РУС). Руководитель, участник крупных международных проектов по совершенствованию системы корпоративного управления и подготовке к получению рейтинга корпоративного управления. Член рабочей группы МЭРТ по совершенствованию корпоративного законодательства (2005-2006). Член сети консультантов по организационному развитию (ODN) с 2001 г. Эксперт Национального центра сертификации управляющих (НЦСУ) с 2010 г. Эксперт Московской школы конфликтологии в области досудебного разрешения корпоративных конфликтов.

Телефон: +7-812-942-6781, +7-926-237-8826

E-Mail: Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript , Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

www.vkorolev.com, www.succession.ru

Вы здесь:   ГлавнаяМероприятияАнонсы МероприятийКорпоративное управление: стратегические сессии в рабочих группах 2017/2018